Honeywell International Inc. (NASDAQ:HON) Série de Webcasts de Liderança - Tecnologia e Inovação 1º de setembro de 2022 11:00 AM ETSean Meakim - VP, RIJohn Waldron - vice-presidente sênior e diretor comercial da HoneywellSuresh Venkatarayalu - Diretor de Tecnologia e InovaçãoNigel Coe - Wolfe Research, diretor administrativo e chefe de equipamentos elétricos dos EUA e analista de pesquisa multissetorialBom Dia a todos.Este é Sean Meakim, Vice-Presidente de Relações com Investidores da Honeywell.Bem-vindo ao terceiro trimestre de 2022 da Honeywell Leadership Webcast Series.O objetivo deste webcast é fornecer aos nossos investidores a oportunidade aqui de uma ampla gama de líderes da Honeywell sobre tópicos de interesse especial.Hoje, gostaríamos de destacar o manual de inovação da Honeywell e mostrar como os novos produtos e inovações revolucionárias da Honeywell estão alinhados a ideias grandes, ousadas e disruptivas que impulsionarão o crescimento do mercado para a Honeywell.Juntando-se a mim hoje estão o vice-presidente sênior e diretor comercial da Honeywell John Waldron, Honeywell, vice-presidente sênior e diretor de tecnologia e inovação Suresh Venkatarayalu, e Wolfe Research, diretor administrativo e chefe de equipamentos elétricos dos EUA e analista de pesquisa multissetorial, Nigel Coe .Esta apresentação de webcasts está disponível em nosso website@www.honeywell.com/investor.A Honeywell também usa nosso site como meio de divulgação de informações que podem ser de interesse ou material para nossos investidores e para cumprir as obrigações de divulgação sob o Regulamento FD.Assim, os investidores devem monitorar nosso site de Relações com Investidores, além de acompanhar nossos comunicados à imprensa, arquivamentos na SEC, webcast de teleconferências públicas e mídias sociais.Observe que os elementos desta apresentação contêm declarações prospectivas.Eles são baseados em nossa melhor visão do mundo e de nossos negócios como os vemos hoje.Esses elementos podem mudar com base em muitos fatores, incluindo mudanças nas condições econômicas e de negócios, e pedimos a eles que os interpretassem sob essa luz.Identificamos os principais riscos e incertezas que podem afetar nosso desempenho em nosso relatório anual no Formulário 10-K e outros arquivamentos da SEC.John, Suresh e Nigel, obrigado por estarem aqui hoje.Agora que resolvemos os assuntos superficiais, vamos passar a palavra para Suresh e John para a apresentação de abertura, depois passaremos para Nigel para suas perguntas.Formidável.Obrigado.Obrigado, Sean.Bem-vindo, Nigel.Obrigada.Ótimo estar aqui.Então eu vou começar e depois vou passar para Suresh e vamos apresentar alguns slides e depois entrar em perguntas e respostas.Então, como acompanhamento do nosso dia do investidor em março, queríamos aprofundar um pouco mais a abordagem da Honeywell à inovação e como a inovação e o que estamos fazendo nessa área impulsionam o crescimento orgânico e criam novos fluxos de receita, que, como todos sabem, , são elementos-chave da nossa equação de crescimento.Todos os nossos SPGs e HTG estão ligados por três elementos principais, nosso histórico de liderança e controles em operações autônomas, entregando software e transformações digitais para nossos clientes, bem como ESG e sustentabilidade, que são valores profundamente arraigados que temos, bem como especialistas na prática.Esses três elementos orientam nossos esforços, oferecem oportunidades atraentes, e acho que você verá à medida que avançamos hoje, estão ligados a muitas das coisas que estamos fazendo e estimulam nossos 100.000 formadores do futuro todos os dias.Portanto, o esboço da discussão de hoje será um pouco de nossa história e jornada de inovação, como fazemos isso na Honeywell, além de fornecer alguns pontos de prova de nosso progresso ao longo do caminho.Então, com isso, vamos cavar lá.Claro?Obrigado John Great por estar aqui para compartilhar as ideias da Honeywell sobre inovação e manual de inovação.O que dizer 100 anos transformando indústrias.E se você realmente voltar e olhar para ele, temos uma rica história de inovação profunda, incluindo a invenção de soluções que revolucionaram nosso setor, onde servimos primeiro algumas das grandes inovações.Dentro dos segmentos que atendemos com a ilha alguns dos grandes exemplos em aeroespacial, datascope -- sistema de navegação avançado, estamos muito orgulhosos do que fizemos.Em nosso portfólio SPS, o scanner de código de barras com obturador global, fomos os primeiros a nos orgulhar do que fizemos.Em nosso portfólio PMT, se realmente voltarmos e olharmos para ele, baixo aquecimento global, refrigerantes, catalisadores para fabricação de produtos petroquímicos, e então você está começando a ver muito mais surgindo em nosso caminho de nosso portfólio de tecnologia sustentável.E então realmente voltando no HPT, sistemas de segurança de vida ou sistema de aspirina de detecção de fumaça, há tantas inovações em primeiro lugar e com uma rica herança de portfólio sem patentes e, em seguida, a melhor empresa de tecnologia, estamos extremamente orgulhosos do que temos feito.Olhe para o próximo slide.O que fizemos nos últimos 10 anos?Concentramos todos os nossos esforços em torno de um objetivo específico e claro que nossos clientes buscavam que era a transformação digital.E no fundo, eu diria isso nos últimos 100 anos.Somos uma empresa de sistemas de controle, continuamos essa base.E o que fizemos nos últimos 10, 15 anos foi virtualizar o sistema de controles.À medida que virtualizamos o sistema de controle, também desviamos do industrial para o industrial de software e, em seguida, o que fizemos e por que isso é tão crítico para nossos clientes.As indústrias que atendemos exigem transformação digital, nossos clientes precisam de transformação digital.E eles fizeram para nós para ajudá-los.E aproveitamos nosso profundo conhecimento de domínio profundo e com essa base expansiva e instalada que tivemos com eles que nos ajudou a realmente transformar o portfólio.Deixe-me falar sobre alguns exemplos de como temos feito.Vá para o próximo slide, Aeroespacial.Cem anos de tecnologias fantásticas, de aviônicos a motores, oito visualizações a subsistemas mecânicos.E todos vocês que ouviram falar sobre o cockpit do conector e no início deste ano, nos sentimos muito bem sobre o que ele permite, o valioso permite um voo mais seguro, melhor ATC, voo de piloto único e muito mais inovação.Vá para o próximo exemplo.Portfólio de edifícios.Fizemos tudo isso e nos últimos anos falamos sobre construção conectada, construção inteligente agora sustentável, construção autossuficiente, qual é a proposta de valor?O que habilitamos?Baixa energia, pegada de carbono, melhor experiência dos ocupantes, e estamos começando a ver isso realmente crescendo e falaremos sobre os BTIs que estão evoluindo nesse espaço específico.Vamos para o próximo slide, do lado da cadeia de suprimentos.Nós temos realmente, os últimos muitos e muitos anos realmente trouxeram muitos armazéns durante essa pandemia e pós-pandemia.E a partir daí, estamos começando a realmente olhar para o mundo que será centros de distribuição conectados para o futuro.Por que isso é importante?Trata-se de maior tempo de atividade, manutenção preditiva, visibilidade da rede e desempenho em todas as instalações.Eles vêem isso como uma enorme equação de valor.E eles estão introduzindo software e tecnologia digital.E o último exemplo, que é o nosso processo, o processo de negócios controla os negócios e, em seguida, a maior parte de nossa tecnologia de controle.Eles estão todos conectados em operações digitais remotas.Por que é importante que nossos clientes realmente se preocupem com alto rendimento e operação mais segura.E então, durante a pandemia, eles procuram operações remotas em todo esse portfólio e o executaram excepcionalmente bem com nossa tecnologia e nossa base de serviços.Portanto, esses poucos exemplos destacariam para você como estamos reestruturando completamente uma empresa.E cada vez mais à medida que olhamos para isso, a empresa do sistema de controle evoluiu para a virtualização, o sistema de controle, nos vemos entrando em controles autônomos com alguns exemplos chegando.John?Formidável.Então vamos falar um pouco sobre como fazemos isso.E eu gostaria de descrever duas coisas neste slide.O primeiro está no lado esquerdo, que é o acelerador Honeywell, que é realmente o sistema operacional Honeywell 2.0.Avançamos nossos esforços aqui para realmente definir os sistemas e os processos que vão de ponta a ponta em nossa empresa.Definimos as soluções digitais que sustentam esses sistemas e processos.E então traduzimos isso em padrões de como trabalhamos, como manuais, por assim dizer, de como nossos futuros formadores fazem o trabalho todos os dias.E como você pode ver pelos sete elementos do sistema operacional do acelerador Honeywell, isso se aplica a muitas coisas que fazemos em toda a empresa, não apenas à inovação.Mas se eu usar um exemplo de inovação para detalhar um pouco o caso, temos um conjunto de processos que são operados em nosso nível GVE, em nosso nível de portfólio, nosso nível SBG, que realmente curam o novo portfólio de produtos, eles tomar as decisões sobre quais investimentos fazer, quais investimentos não fazer, os sistemas digitais em que investimos, nos dão visibilidade imediata desses investimentos, como eles estão se saindo nos esforços de desenvolvimento de novos produtos, se estão em andamento pista, se estamos no alvo com nossas iniciativas.E então os padrões são então rolados para os futuros modeladores envolvidos.As equipes de gerenciamento operacional que definem essas ofertas, os engenheiros que estão criando essas soluções e, em seguida, nossos profissionais de marketing e vendedores que as levam para nossos clientes, todos têm um trabalho padrão claro no que diz respeito à entrega de inovação.Então é isso que o sistema operacional Honeywell está entregando agora através do acelerador Honeywell.No lado direito, você vê o que esperamos que isso faça por nós em termos de impacto.Definimos novas metas de crescimento de longo prazo para a empresa entre 4% e 7%, em março, no nosso dia do investidor, e você pode ver no gráfico que temos, ouça como esperamos que isso comece são transformados em termos desses resultados de vendas.E o que isso parece em nossos resultados de negócios.E o que isso pretende articular é que nossos negócios principais são bastante maduros.E o que estamos tentando fazer através do acelerador Honeywell e nossos esforços de inovação é adicionar novos vetores de crescimento, novos fluxos de receita e vamos falar um pouco mais sobre algumas especificidades do que são.Mas espera-se que esses novos esforços de crescimento sejam fornecedores limitados para nós como empresa.Então, se formos falar sobre uma área específica da qual estamos muito, muito orgulhosos, como um exemplo de como isso aconteceu e se inculcou em tudo o que fazemos.E começamos há mais de 20 anos com foco em ESG.E, em particular, nos elementos ambientais de ESG e ter que focar internamente para garantir que estávamos gerenciando nossa pegada de carbono, gerenciando o meio ambiente do qual fazemos parte e, em seguida, fornecendo melhores soluções de segurança e governança para a empresa.Ao longo desse período de 20 anos, basicamente direcionamos nossos investimentos em P&D e nossa presença de portfólio para quase dois terços ou cerca de 60% de entrega agora e focados nessas áreas ESG.E esta é uma ótima área onde temos, novamente, sistemas e práticas padrão, temos uma representação digital desses esforços por meio do acelerador Honeywell, e isso está se traduzindo em trabalho padrão para todos os nossos futuros modeladores, para que eles saibam o que querem estamos trabalhando e como isso impacta nossa pegada de esforços ESG e portfólio geral.Com isso, por que não viramos a página aqui e falamos um pouco mais detalhadamente sobre impulsionar o crescimento revolucionário?Obrigado, João.Uma das coisas sobre as quais John falou foi como a Honeywell inova.Deixe-me levá-lo através do que fizemos.Na verdade, dissemos que nosso objetivo fundamental é estabelecer um kit de ferramentas ou um manual para cada GM para que possamos capacitá-los a ter uma abordagem estruturada para impulsionar a inovação.Então, nos deparamos com essa estratégia de oito blocos de construção fundamentais, como você administra um portfólio de NPI?Como olhamos para a proposta de valor das pessoas?Pensamos no seu modelo de negócio.Visionary é sobre o seu processo, qual é o seu processo de NPD e como você os acelera?A tecnologia tem tudo a ver com roteiros, diferenciação de IP, como você realmente comercializa uma vez que realmente a constrói com o marketing?A última coisa é, mas não menos importante, habilidades de talento, capacidade e diferenciação?Como você realmente reconecta e constrói o modelo?E isso é algo que somos fundamentalmente eu e John estamos liderando o treinamento no terreno e conduzindo isso como uma abordagem padrão.Como estamos fazendo isso pode ir para o próximo slide.Também estamos analisando quais são os elementos-chave?Um dos elementos-chave dentro do kit de ferramentas é a tecnologia.Dissemos que o foco em tecnologia, que tem que alimentar muito crescimento para os próximos 10 anos.Portanto, temos nossas próprias apostas em termos das 10 principais apostas tecnológicas que fundamentalmente alimentam muitos de nossos avanços, muitos de seu novo NPI líquido e é aí que estamos reconectando e reconstruindo nossas habilidades e capacidades e os investimentos estão seguindo essas trilhas.E a partir daí, se você realmente passar para o próximo slide, essa tecnologia se alimenta com um roteiro muito estruturado para nós no que chamamos de BTi.Analisamos nosso portfólio de NPI nos últimos cinco e seis anos, provavelmente dobramos nosso crescimento de vitalidade, sobre o qual falaremos no próximo slide.Mas, na verdade, dissemos que, se você realmente rastreou o crescimento da vitalidade do NPI, é uma função de como você captura seu mercado?Como você realmente cresce?E quando começamos a fazer isso, dissemos que os dividiríamos dizendo o que é essencial para o produto que continuaremos atualizando e observando novos mercados líquidos, novos no mercado, novas tecnologias, novas ofertas.E então dissemos que os avanços são uma ideia de novo portfólio de US$ 100 milhões em três anos.E então, quando realmente olhamos para isso, é um exemplo de como as sementes que são cinco ou seis grandes avanços que se formaram, falamos sobre isso durante as últimas conferências e discussões com investidores.O que você vê no meio são as Iniciativas Inovadoras, onde temos uma abordagem de estufa, uma GM dedicada, uma organização dedicada na qual estamos investindo hoje.E realmente vemos uma oportunidade potencial de comercializá-lo com co-inovação com os clientes.E o que você vê na extrema esquerda são pesquisas iniciais.Investimos muito dinheiro e recursos neste momento, desenvolvendo uma tecnologia e IP que podem alimentar uma oferta na qual podemos nos integrar com nosso cliente.Essa abordagem de pipeline melhorou muito nos últimos três, quatro anos.E estamos bastante otimistas.E esse é um papel que eu e John vamos desempenhar juntos no desenvolvimento de quantidade e qualidade de nosso pipeline e garantindo que as taxas de acerto sejam ótimas para a Honeywell impulsionar o crescimento orgânico.Vá para o próximo slide.Como o medimos?Conversamos sobre a vitalidade.E quando você realmente olha para isso nos últimos cinco ou quatro anos, nós realmente impulsionamos essa taxa de crescimento de vitalidade significativamente.E agora estamos realmente olhando para a qualidade desse crescimento de vitalidade por BTi e NPI, novo e NPI core.E o que você vê no lado direito do gráfico é o perfil de investimento entre o investimento do produto Legacy para o investimento principal do NPI para o NPI, novo PTI, estamos mudando o mix do nosso investimento, isso muda o perfil da nossa taxa de crescimento de vitalidade.E essa é praticamente uma medida importante que eu e John acompanhamos quase todos os meses hoje em vários níveis em nosso portfólio.Esse é o João?Ótimo, obrigado pelo material emocionante.Mas quero ter certeza de que todos que estão ouvindo entendam que isso é real e está acontecendo agora.Não estamos falando apenas sobre o que será verdade no futuro.Estes são exemplos reais de clientes reais que foram anunciados publicamente, onde estamos co-inovando, com base no que Suresh descreveu como nossa abordagem e os impactos que estamos tentando causar.E estamos criando a próxima geração de voos, tanto para humanos quanto para transporte de mercadorias.E estamos trabalhando com provedores de assistência médica e provedores de tecnologia médica, players de tecnologia farmacêutica para recriar suas cadeias de valor para serem mais seguras, rastreáveis ​​e inteligentes.E estamos fazendo parcerias com empresas de serviços públicos e de energia para redefinir como a energia é gerada, como é armazenada e entregue.E para que tenhamos um futuro mais sustentável dessa forma.E há muitos outros exemplos sobre os quais poderíamos falar hoje de como estamos co-inovando e colaborando com nossos clientes para ajudá-los a criar um novo futuro para eles e seus clientes.Então, com isso, queremos apenas fechar de onde começamos.E estamos realmente focados em três áreas em toda a empresa, controles industriais e operações autônomas, software e soluções digitais para indústrias e nossos clientes, sustentabilidade e ESG.Essas são as três coisas que unem todos os nossos negócios e definem a Honeywell.Nossos 100.000 Formadores do Futuro estão inovando todos os dias para transformar a maneira como o mundo funciona.Excelente.Então Nigel, vamos passar para você para perguntas.Excelente.Obrigado, Sean.E obrigado por John e Suresh pelos detalhes.Isso foi ótimo.Obviamente, muitos detalhes nos slides.Então, talvez, se eu puder dar um passo atrás para os benefícios dos investidores nesta teleconferência, alguns grandes objetivos sociais, mas focar no crescimento e como essas iniciativas ajudarão a acelerar o crescimento da Honeywell, talvez apenas conecte os pontos para nós.Claro.Então talvez eu comece.E se você pensar no que a empresa tem feito nos últimos cinco anos, estamos muito focados na transformação.Simplificamos nossa pegada de fabricação.Investimos na resiliência da cadeia de suprimentos, investimos pesadamente e entregamos coisas muito interessantes em nossa capacidade digital da Honeywell e em nossa infraestrutura de TI.Investimos na experiência do cliente.Fizemos muitas coisas para permitir uma melhor tomada de decisão em tempo real.E trabalhamos bastante na tendência do portfólio.Fizemos vários giros e alienações, fizemos algumas aquisições estratégicas e levantamos a empresa conectada à Honeywell.Então isso realmente define os últimos quatro ou cinco anos em que estamos focados.Quando pensamos nos próximos cinco anos e capitalizando tudo isso, falamos sobre nossas expectativas de crescimento positivo e nossas novas metas.E realmente temos que reduzir o portfólio de NPI, os novos investimentos em produtos que estamos fazendo e realmente garantir que tenhamos um portfólio robusto.E estamos investindo nas áreas sobre as quais falamos.E acho que a abordagem de pipeline que Suresh descreveu provavelmente ilustra melhor como isso ganha vida, em termos de ter muitas apostas em potencial para fazer e depois selecionar as apostas certas que têm alta probabilidade e uma oportunidade de mercado de tamanho grande o suficiente.E, em seguida, ter certeza de que estamos tomando decisões inteligentes em termos de, continuar investindo, ou pôr do sol ou quaisquer que sejam essas escolhas.Mas esse processo é o que está gerando oportunidades tremendas, por meio dos avanços que agora são graduados e novos negócios.E alguns dos quais já falamos um pouco seriam nossos negócios de tecnologias sustentáveis, essa empresa conectada realmente começou dessa maneira, ou UAS, negócios UAN e Aeroespacial, ou mesmo nosso negócio cibernético, que é um espaço muito interessante para ser e onde defendemos a prática e temos uma capacidade muito, muito convincente de resolver soluções cibernéticas para nossos clientes em PMP, HBT e SBS.Esses são apenas alguns exemplos.Mas, achamos que esses são todos os tipos de saídas da próxima geração que estão gerando impacto hoje e devem sentir um crescimento orgânico nos próximos anos.Isso é ótimo, obrigado.Achei o slide nove muito interessante.É claramente uma abordagem muito sistemática em torno do acelerador Honeywell, e talvez apenas falar sobre como você coloca ideias no pipeline e como as ideias são semeadas e talvez apenas falar sobre como sua equipe, equipe de pesquisa trabalha com unidades de negócios?Você quer tomar esse Suresh.Claro.No final de 2018, analisamos nosso processo de NPD.Tínhamos, tínhamos o processo legado da Honeywell NPD, que é como cinco portas sequenciais.Dissemos que isso precisa mudar, isso precisa mudar a forma como nos relacionamos com nossos clientes, mercados e entre nossas funções internas cruzadas.Então voltamos com algo chamado Z21, que é zero para a primeira receita.A forma como simplificamos foi, há uma fase de descoberta contínua e esta deve ser uma fase de desenvolvimento contínuo.As fases de descoberta contínua, entre tecnologias e oferta e equipe de marketing, devem envolver os clientes a montante.Então, temos John's, a equipe de liderança de John, implantamos as contas estratégicas hoje e o conselho consultivo do cliente.Estamos aproveitando esses hoje, para realmente gostar de se conectar com eles, pilotar com eles, idealizar com eles.Acho que essa é uma maneira nova e fenomenal de como estamos nos envolvendo com nossos clientes e co-inovando com eles.E a segunda é que nossa equipe de tecnologia não está pensando nesse ciclo de 24 meses ou ciclo de 36 meses.Olhando para a oferta mínima viável como um primeiro tiro, entregando um produto de primeira linha que pode realmente resolver as necessidades do cliente e se envolver com eles.Então, essa nova maneira de operar em conjunto com o conselho consultivo do cliente da plataforma com uma plataforma como a contabilidade estratégica, começando a realmente fazer parceria comigo e com John, vimos pessoalmente quatro ou cinco contas-chave que vimos nos últimos dois, três anos.Essa é uma maneira nova e refrescante de como inovamos, como estamos construindo um pipeline?Além disso, uma das coisas que nós reinserimos este ano, trouxemos toda a cultura de roadmap e uma forma bem enxuta, porque se falarmos que nosso pipeline de ideias é ótimo, ok.E então o [Indiscernible] pediu aos presidentes e CEOs e CCOs e CTO, eu e John para realmente sentarmos e passarmos por todas as 35 empresas de ouro para dizer, ok, esse é um ótimo pipeline de ideias, nos guie pelos próximos três anos roadmap, tecnologia que oferece investimento orgânico, parcerias ou empreendimentos inorgânicos.Na verdade, acho que é isso que está se estruturando muito, muito bem nessa junção entre Z21, roteiros e depois se torna um visionário.OK.E eu acrescentaria a isso, temos um envolvimento muito regular e por meio de um sistema operacional de entrante bastante estruturado com os CTOs e os SVGs, os CCOs e os SVGs, que estão realmente nos negócios no terreno e nos mercados que fazem isso acontecer .Então, estamos tentando fornecer o que é uma orientação clara, uma governança clara do centro, mas eles são os que estão realmente próximos dos mercados, e são eles que fazem essas escolhas e colaboram todos os dias.Então, acho que estamos tentando oferecer esse equilíbrio de intimidade com valor central e governança.Isso é ótimo.Obrigado Suresh.Nós vamos entrar em investimentos um pouco mais tarde na sessão de perguntas e respostas, mas hesitante quando você pensa sobre o rigor em torno desse processo, como pensamos sobre a TIR e o ROI para os quais você está trabalhando, retorno de nós?Como pensamos sobre isso?Bem, deixe-me pegar esse.Nós não pensamos sobre isso de forma diferente dos nossos investidores.E usamos algumas medidas financeiras básicas, como TIR e VPL e valor total da vida útil, para acumular e empilhar as oportunidades que temos.E sabemos que investir em nós mesmos é o maior retorno que podemos investir, sejam novos produtos ou capital para expansão, sabemos que a TIR desses projetos supera a maioria das outras oportunidades que temos.Então, essas são realmente as coisas que chamam nossa primeira atenção.E então, pensamos que quando empilhamos essas coisas, tentamos realmente pensar sobre elas, tanto taticamente quanto estrategicamente, certo?Quais são as coisas que têm o valor de vida útil mais estratégico, mas talvez tenham a melhor TIR, porque têm o retorno mais rápido?E estamos olhando para aqueles em um portfólio de vocês.E é assim que estamos nos envolvendo com os negócios da mesma maneira que descrevi anteriormente em termos de intimidade local com as oportunidades, mas também com uma visão central com uma governança clara de alocação de capital.Os exemplos disso são muitos em todo o portfólio onde esse processo produz, o que é uma ótima nova plataforma para a Honeywell.Um bom exemplo sobre o qual falamos antes é o Solstice, que era uma nova molécula em nosso negócio de flúor para fornecer soluções de resfriamento com menor pegada de aquecimento global.Você sabe, que investimos um bilhão de dólares em P&D e CapEx nos últimos cinco anos ou mais ou 15 anos, desculpe.E isso agora é uma plataforma de bilhões de dólares.E continua crescendo.Continuamos a encontrar novos casos de uso.Começamos em mercados como refrigerantes domésticos ou bens de consumo ou automotivo, você deve ter visto recentemente, houve anúncios em torno de propelentes, onde estamos substituindo propelentes herdados pelas moléculas Solstice para muitas aplicações.Portanto, esse é um ótimo exemplo em que esse processo de curadoria oferece um ótimo investimento com alta TIR, além de um ótimo valor vitalício para a empresa.Nós -- há outros que anunciamos que você já ouviu falar, como nossa plataforma de hinos e aeroespacial, que é a suíte de aviônicos da próxima geração, processo semelhante, temos soluções de detecção de saúde e SPS, que também vêm por meio desse processo que são, onde nossas tecnologias de fluxo são selecionadas, entre outras, para se tornarem soluções em ventiladores de próxima geração ou dispositivos médicos de saúde de próxima geração.E há muitos outros assim.Mas acho que Nigel, isso dá uma noção de como usamos a governança e a curadoria para entregar isso, que as plataformas de crescimento para o futuro.Sim, isso é ótimo.Obrigada.Talvez focando um pouco mais no crescimento, algumas das metas de crescimento.E você deixou bem claro que estamos nas fases iniciais de uma aceleração do crescimento.Então vamos falar sobre isso com mais detalhes.No seu Suresh, você falou sobre o desenvolvimento do NPI, 21% em 2017 para 31%.No ano passado, acho que 50% em 2023, acho que se eu voltar no tempo, é muito menor que 20%, talvez seja tão baixo quanto 10% no passado.Talvez falar sobre a importância do NPI e o que isso faz com o perfil de crescimento.E para onde você vê o NPI indo ao longo do tempo, talvez nos próximos três, cinco anos?É interessante.Somos uma empresa de engenharia de tecnologia.E o fato é que, quando começamos a medir o seu direito, provavelmente éramos adolescentes mais altos ou mais baixos quando começamos.Então percebemos que a importância da gestão de portfólio de velocidade e acho que as empresas impulsionaram o processo de orçamento base zero, e principalmente nos últimos cinco anos, que nos deu uma visão de como você vê seu NPI como um portfólio?Onde você investe?Como você investe?Como você realmente toma decisões e acho que uma área que estamos melhorando cada vez mais e acho que temos que fazer muito mais é uma abordagem disciplinada para tomar decisões sobre investimento, pivotar e vender um produto com base nas performances comerciais.Acho que isso é algo muito mais libertador agora, uma das razões pelas quais você está começando a ver que esse aumento na taxa de crescimento da vitalidade é uma disciplina, a cultura do processo, e depois ter a medida certa.E hoje isso faz parte do nosso futuro financeiro, cada um hoje em nossos MBRs, onde acompanhamos nossos desempenhos de NPI, ações corretivas de causa raiz, tomando as decisões e escolhas certas.Então vemos nossa missão do NPI de ter o bloco de construção da fundação do feed.Primeiro, você tem um ótimo pipeline de ideias e roteiros e, se não tiver, volte e trabalhe nele, se conseguir, certo.A segunda é a execução.Você está atingindo suas janelas de lançamento mais rápido do que sua concorrência para obter essa unidade?Então, como você comercializá-lo?Como você realmente incendeia o mercado?E como você realmente o posiciona?Bem, acho que isso é tudo que simplificamos esses três blocos de construção, acho que na verdade acho que estamos ficando cada vez melhores, você ainda precisa ver muito mais porque com a maneira como definimos agora, nossa missão ou missão do NPI ficou Melhor.Mas agora será esse novo crescimento do BTi que impulsionará melhor o crescimento orgânico.Espere, deixe-me acrescentar um pouco a isso, porque concordo completamente com o que Suresh acabou de dizer.E acho que apenas para pintar um quadro, embora uma empresa seja grande e diversificada, pois a Honeywell pode ter 1.500 projetos em andamento a qualquer momento.E se você pensar naquela matriz dois a dois que descrevi, visualmente, a probabilidade de sucesso desses investimentos em relação ao tamanho da oportunidade, quando você inicia um projeto, não fica exatamente claro o tamanho da oportunidade, e você aprende mais Enquanto vais.E o que você encontra nesse conjunto muito diversificado de oportunidades é que algumas delas são tão grandes quanto as outras.E sempre há essa oportunidade de curadoria.E sempre há essa oportunidade de realocar recursos e investimentos para um combustível significativamente grande ou significativo às vezes chamado.E esse processo de realocação constante, esse processo de curadoria constante, é incrivelmente benéfico.Porque outro em vez disso, o que acontece é que a cauda longa prevalece, as pessoas se apaixonam pela sua ideia, podem ter um ou dois clientes entusiasmados, mas um ou dois clientes normalmente não é um mercado.E assim, ao fornecer essa visibilidade, esse processo centralizado de gerenciamento e governança de portfólio sobre o qual falamos, podemos dar aos nossos gerentes gerais, nossos líderes do GBE a capacidade e as ferramentas para dizer, bem, vamos realocar dólares de investimento de A para B, sabendo que as coisas em B serão as oportunidades de maior retorno para investir.[Indiscernível] Eu e o investidor nesta ligação conhecemos os perigos de se apaixonar por uma ideia.Isso não é uma grande ideia.Então é bom, você tem esse gatilho.Eu acho que talvez seja importante tocar muito brevemente em como você diferencia entre um NPI e uma nova ideia de NPI.E então BTi.Eu acho que seria interessante para algumas das histórias das pessoas mais novas.Sim, provavelmente vou começar, provavelmente John pode realmente adicionar.Analisamos isso nos últimos anos, e eu disse: Ok, a vitalidade do NPI estava crescendo excepcionalmente bem.E dissemos que precisamos igualar isso a uma história de crescimento orgânico.Então percebemos que precisávamos de um segmento que dissesse, se o seu NP estiver construindo o núcleo NPI e inovando incrementalmente em torno do núcleo NPI, você poderia canibalizar a substituição de seu produto e seu vetor de crescimento poderia ser um pouco mais incremental por natureza.E nós dissemos quão grande é o seu novo NPI?Então, na verdade, dissemos, ok, a vitalidade do NPI começou provavelmente em um único dígito.E dissemos que é uma boa base para se ter.Mas isso é novo no mercado.Essa é uma oferta totalmente nova.E é algo uma enorme diferenciação.E eles disseram, como você realmente dimensiona seu NPI, novo?Foi isso que voltamos e dissemos que qualquer coisa que atingisse US$ 100 milhões em três anos é um iniciador inovador.Qualquer coisa que fique entre US$ 10 milhões e US$ 100 milhões será NPI novo.Isso é ótimo.Sim.Sim.Obrigada.Sim.Claro.Excelente.